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中国新零售行业市场发展模式分析,新零售模式成功的案例及分析

一、新零售产业背景与相关概念

1、新零售产业背景

2016年11月11日,国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》(国办发〔2016〕78号),明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则。同时,在调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等方面作出具体部署。《意见》在促进线上线下融合的问题上强调:“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则,引导实体零售企业逐步提高信息化水平,将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合,拓展智能化、网络化的全渠道布局。

2、新零售概念与内涵

企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

未来电子商务平台会有新的发展,线上线下和物流结合在一起,才会产生新零售。线上是指云平台,线下是指销售门店或生产商,新物流消灭库存,减少囤货量。

3、新零售特点

(1)生态性

“新零售”的商业生态构建将涵盖网上页面、实体店面、支付终端、数据体系、物流平台、营销路径等诸多方面,并嵌入购物、娱乐、阅读、学习等多元化功能,进而推动企业线上服务、线下体验、金融支持、物流支撑等四大能力的全面提升,使消费者对购物过程便利性与舒适性的要求能够得到更好满足,并由此增加用户粘性。当然,以自然生态系统思想指导而构建的商业系统必然是由主体企业与共生企业群以及消费者所共同组成的,且表现为一种联系紧密、动态平衡、互为依赖的状态。

(2)无界化

企业通过对线上与线下平台、有形与无形资源进行高效整合,以“全渠道”方式清除各零售渠道间的种种壁垒,模糊经营过程中各个主体的既有界限,打破过去传统经营模式下所存在的时空边界、产品边界等现实阻隔,促成人员、资金、信息、技术、商品等的合理顺畅流动,进而实现整个商业生态链的互联与共享。依托企业的“无界化”零售体系,消费者的购物入口将变得非常分散、灵活、可变与多元,人们可以在任意的时间、地点以任意的可能方式,随心尽兴地通过诸如实体店铺、网上商城、电视营销中心、自媒体平台甚至智能家居等一系列丰富多样的渠道,与企业或者其他消费者进行全方位的咨询互动、交流讨论、产品体验、情境模拟以及购买商品和服务。

(3)智慧型

“新零售”商业模式得以存在和发展的重要基础,正是源于人们对购物过程中个性化、即时化、便利化、互动化、精准化、碎片化等要求的逐渐提高,而满足上述需求则在一定程度上需要依赖于“智慧型”的购物方式。可以肯定,在产品升级、渠道融合、客户至上的“新零售”时代,人们经历的购物过程以及所处的购物场景必定会具有典型的“智慧型”特征。未来,智能试装、隔空感应、拍照搜索、语音购物、VR逛店、无人物流、自助结算、虚拟助理等图景都将真实地出现在消费者眼前甚至获得大范围的应用与普及。

(4)体验式

随着我国城镇居民人均可支配收入的不断增长和物质产品的极大丰富,消费者主权得以充分彰显,人们的消费观念将逐渐从价格消费向价值消费进行过渡和转变,购物体验的好坏将愈发成为决定消费者是否进行买单的关键性因素。现实生活中,人们对某个品牌的认知和理解往往会更多地来源于线下的实地体验或感受,而“体验式”的经营方式就是通过利用线下实体店面,将产品嵌入到所创设的各种真实生活场景之中,赋予消费者全面深入了解商品和服务的直接机会,从而触发消费者视觉、听觉、味觉等方面的综合反馈,在增进人们参与感与获得感的同时,也使线下平台的价值得以进一步发现。

4、新零售与传统零售商业模式的异同

(1)不同点

在传统的零售模式之下,企业的经营者依托真实的线下实体场景来向消费者提供商品,最后通过差价来获得收益。更重视的是人货场理论中的货和场,同时一直有酒香不怕巷子深的理论,酒是货,而巷子是场。或者说,传统零售模式是以商品为核心,从订货,到生产、销售的整个线路管理,主要围绕商品的进销存来做管理。而新零售是以人为核心,商家根据用户(用户)的需求,推送产品(货),并为用户打造消费的场景(场)。简言之,传统零售的内涵是商品,而新零售的内涵是内容与信息。

一般来说,新零售与传统零售的差异可以总结为以下几个方面。

首先是渠道上的差异。传统的零售企业的运营,绝大多数都是在线下渠道来展开的,具体的表现形式为:大型的购物中心、超市和百货中心,其经营大都要依托实体的店铺来完成。而在新零售模式下,线下的实体零售可以借助于线上的互联网平台来在线上渠道进行运营,并且适时将线上线下进行打通。

其次是价值上的差异。在传统的零售模式之下,企业的经营者依托真实的线下实体场景来向消费者提供商品,最后通过差价来获得收益。而新零售模式的出现,则打破了这种原有的价值体系,在具体的经营过程中增加了多种多样的体验和个性化场景的提供。从而提升自身的价值。通过搭建场景、提供服务的方式来促使用户做出消费选择。

再次是动力上的差异。在传统的模式之下,企业的经营者或者管理人员无法准确洞悉消费者的需求,只能依靠于自身的经验来推测,然后进行商品的组织,营销的策划等后续的活动。但是在新零售模式之下,企业的管理人员可以通过借助于大数据、云计算等技术对消费者的行为数据进行统计分析,从中挖掘出消费者最精准的需求。从而制定更加精准有效的营销活动。

最后是模式上的差异。在传统的零售模式之下,企业往往主要以物业的开发和管理来展开运营,利润则来源于租金收入和服务的提供。真正聚焦零售的企业并不多。而在新零售背景下,大的市场环境以及零售行业的渠道组成都已经发生了巨大的变化,身处其中的零售企业唯有采取自营的模式,打造自己独立的品牌,以此为依托,开展相应的业务经营,在发展的过程中进行渠道的拓展和完善,才能不断提升自身的竞争能力和持续长久的发展。

(2)相同点

新零售与传统零售的共同点体现在三个方面:首先,新零售与传统零售都需要供应链;其次,新零售与传统零售都需承担风险;最后,物流在两者中都具有重要作用。物流,无论是在传统零售业生态构架内还是在“新零售”生态体系中,都是不可或缺的关键组成部分,在各交易主体的购、存、销等业务活动中承担着商品存储与流转的重要职能。从消费者角度看,物流的好坏在很大程度上直接影响着消费者的购物体验和购物决策。

二、基于多元视角下的新零售发展研究

1、移动网络视角下的新零售发展

通过微信公众号或群组收集用户信息,实质上市搭建私域流量的一种手段。私域流量的概念,是相对于公域流量提出的。零售商将一群对自己公司品牌认可的消费者通过自媒体、社交群组等聚集起来,可以在任意时间、免费直达客户群,与他们保持及时沟通,并通过各种活动及内容维持用户粘性,实现营销转化。

图表:样本企业建立私域流量的方式

数据来源:高瞻智库

2、渠道视角下的新零售发展

新零售时代下,我们强调多渠道发展,可以是小程序/公号商城、直播、团购,也可以是APP、PC电商等。而随着多渠道发展,中台的强化成为了必然,也将是新零售发展的趋势之一。传统零售企业的信息系统不需要太多的横向融合互通,主要是满足采购、入库、出库、物流、销售等线性的功能。企业发展线上业务之后,建立了小程序商城、进行了直播带货、开展了社群营销,有的还运营APP、官方旗舰店,这些通路或线条,在前端触点、销售、物流履约等方面平行开展,但是在后端,一定是交叉融合,例如库存的一体化、会员的互通互认等。这些功能,需要有较为强大的中台系统来完成。渠道建立起来,要靠强大的技术后台,以及业务中台和数据中台实现融会贯通、协同发展。客户画像、精准营销、前置仓、到家服务、直播、社群等等,都是从强大的中台和后台源源输出。

从业务实践看,中台建设较为迫切的是那些业态覆盖广、渠道体系多、业务逻辑相对复杂的零售集团。依靠传统的ERP、MIS、POS系统,或者在此基础上的修修补补,已不能满足企业的经营需要。对于业务和渠道相对简单的零售企业,中台建设的必要性和迫切性要小得多。只是从中长期看,要做些必要的技术准备。

3、消费者视角下的新零售发展

区别于旧的融合,众多企业在打造新零售模式时都将重心放在了生鲜上,因为生鲜的特性和消费方式被认为是与新零售最契合的一种产品。阿里巴巴在新零售的理念下打造盒马鲜生,腾讯在智慧零售的理念下打造超级物种,京东在无界零售的理念下打造7FRESH。故我们以生鲜新零售为例介绍消费者视角下新零售的发展。

图表:从消费者的视角去优化生鲜的新零售模式

资料来源:中国知网、高瞻智库

(1)消费者痛点

1)线上生鲜零售的痛点

消费者在线上消费生鲜最大的问题在于,消费标的与最终消费品存在不一致的概率。这是因为生鲜与普通快消品最大的不同在于生鲜在标准化的过程中很容易出现脱标的情况,一方面是因为生鲜存在个体差异,另一部分则在于生鲜的冷链物流难度高,有变质可能性。如果需要做到高效高质的体验,可能又会将成本拉高。所以这种消费的不确定性是当前线上生鲜零售最大的痛点。

2)线下生鲜零售的痛点

脱离线上渠道的实体生鲜在本质上相当于一个小型的农贸集市,但由于地点和场地的限制,只能覆盖有限的范围。由于缺乏线上的流量,线下消费不稳定时会对这种模式的采购、保鲜和销售造成很大的冲击。这在无形中也堆高了成本。

(2)消费者诉求

一是便利与快捷。消费者现今消费的过程变得更方便与快捷,消费者在下单、支付与配送的过程中希望能够减少各类步骤,提高物流水平然后享受优质的商品。二是个性与多元。商品与服务的繁多背后是消费者的需求不断被细分,多元而个性的想法使得商业的创新成为企业成长的关键。这两点都和消费者越来越注重体验有关。而对应的商业模式和商业逻辑就应该尽可能提高消费者消费的体验。所以创新的最终目的应该是提高消费者的体验。

三、新零售的主要模式

1、新零售主要商业模式

(1)初级模式:线下实体店的内在变革

新零售的第一层,就是实体店的内在变革,这是在目前被说的最多的新零售方式。举个例子,永辉超市推出了“超级物种”,实质上是在商超业态中加入餐饮的元素,这是一种典型的跨界运营的方式,也是线下实体店的一种内在变革形式。实际上在美国和日本等发达国家中,早已出现了类似的变革,有的在超市里放咖啡桌、有的放个休闲屋等等。

(2)中级模式:线上导流、线下开花。

中级模式中,实际上有一些是初级模式的变种。其中,小米之家是目前线上导流,线下多品类经营的典范之一。简单地说,小米之家通过线上的影响力,把线上的流量以及大型商超的自然流量导入到线下的小米之家门店中,然后在门店中以多品类的小米系列产品来吸引消费者,在增强消费者的用户体验的同时,能够购买不同品类的小米产品,从而增加销量。在互联网红利不再的历史时刻,利用线上的流量红利,把线上用户导入到线下,然后通过用户带领亲朋好友来实体店体验的时候,推出除了手机之外的各类产品进行展示,达到了多品类同时销售的目标,顺利地将线上用户的购买力提升,并且带来了新的线下用户。这就是小米之家的策略。

(3)高级模式:线上线下一体化

以中商惠民为例,其模式是:以全国社区超市(便利店)为基础,依托互联网整合社区实体店资源,创造性提出虚拟和实体相结合的社区O2O发展模式,旨在建立一个覆盖全国的社区电子商务服务平台、城镇化微物流平台和社区便民综合服务平台。一方面,通过对渠道资源的整合和产品升级,推动渠道扁平化发展,构建基于B端和C端的社区电商服务,将传统的社区超市(小卖部)改造升级成为现代社区商务服务的平台。另一方面,通过最大化挖掘社区实体店的资源价值,利用互联网的平台和技术优势,拓展和提升社区服务能力和盈利能力,延伸价值服务,成为社区居民便民服务的入口。

2、基于新零售的永辉超市商业模式创新研究

(1)永辉超市商业模式创新

永辉超市于2001年在福建省福州市成立,是我国首批将生鲜农产品引进现代超市的企业之一,是国家级“流通”和“农业产业化”双龙头企业,中国500强企业之一。2010年,永辉超市在上海证券交易所上市。2017年,永辉超市已经在中国21个省份发展了520多家连锁超市,100多家生活店,10多家超级物种店,经营面积超过450万平方米。从中小型区域商超品牌成长为零售龙头企业,永辉超市始终坚持创新发展。目前,永辉超市已在全国发展超千家连锁超市,业务覆盖29个省份,585个城市,经营面积超过750万平方米。

新零售时期,永辉超市先后推出“永辉生活”“超级物种”等创新品牌,成为传统零售企业新零售转型的探路者和引导者。

1)战略布局

2015年5月以来,永辉超市推出永辉云超、永辉云创、永辉云商、永辉云金四大板块,进行战略和业务布局。永辉超市的战略布局主要由三部分组成:线下实体店布局、线上平台布局和新零售创新布局。

首先是线下实体店布局。永辉超市以永辉云超平台进行线下实体店布局,现有的实体店包括红标店、绿标店、Bravo精标店、会员店、超级物种五种业态。传统红标店针对大众平民消费者,以种类丰富、质优价廉的大卖场为特色;绿标店针对中端消费群体,以海量的进口商品和品牌商品、舒适的购物环境和体验为特色;Bravo精标店针对中高端消费群体,以现代化的装修陈列、电子智能化的标签及结算系统、多元化的餐饮休闲服务为特色;会员店针对中高端社区消费者,以社区体验、线上线下结合和高效配送为特色;“超级物种”店针对中高端消费体验群体,以“零售+餐饮”的多元化产品服务、丰富的消费场景为特色。“超级物种”是永辉超市新零售创新的重要布局。

2017年1月1日,首家永辉超级物种店在福州落地,650平米的门店拥有1000多种单品,鲑鱼工坊、麦子工坊、盒牛工坊、波龙工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等八家铺面和100平米左右的顾客用餐区。“超级物种”以优质的商品、多样化的餐饮服务、现代舒适的购物空间、线上线下的融合机制成为新零售探索的成功典型。永辉超市线下多品牌战略扩大了目标消费群体,精准的品牌定位增强了细分领域的市场竞争力。此外,不同种类的实体店间也存在着竞争合作关系,一方面他们争夺优质的消费群体,另一方面不同的实体店互相提供业务支撑。

其次是线上平台布局。永辉超市以永辉云创平台进行线上平台布局,采用自营电商和第三方电商平台进行销售。自营电商:永辉生活APP,它覆盖永辉Bravo绿标店、永辉会员店、超级物种三大线下门店,支持现金、银行卡、永辉在线会员卡和支付宝、微信第三方移动支付,同时自建短途物流配送体系。第三方电商平台:京东官方旗舰店,通过这一平台为消费者提供安全高质、品类丰富的商品,支付结算由平台方京东负责。此外,京东为永辉超市提供平台流量整合功能、物流配送和售后服务。

最后是新零售创新布局。永辉超市以永辉云商和永辉云金平台进行新零售创新布局,探索新零售商户端供应和新金融领域。永辉云商:建设“彩食鲜”中央厨房,打造食品供应链公司。彩食鲜现有业务包括三类:向中高端餐饮企业、机关企事业单位、连锁酒店及便利店供应生鲜食材;为永辉超市旗下各实体店提供生鲜货品;利用“彩食鲜”APP向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。

永辉云金:获批民营银行、商业保理、小额贷款三大牌照,打造零售产业银行。目前,永辉超市已取得民营银行、商业保理、互联网小贷等金融牌照,开展相关业务:组建福建华通银行,开展支付和财富管理服务,解决永辉零售体系内的支付和授信问题,推动企业资源优化配置;设立永辉青禾商业保理公司,为零售产业供应链中的中小企业提供贸易融资,以此为依托构建永辉全供应链;推出永辉小贷,一方面为零售业相关中小企业提供融资服务,一方面为消费者和员工提供消费信贷服务。

2)资源能力

永辉超市的新零售创新依赖于它在历史发展过程中积累的采购、物流等供应链资源和运营、管理能力。

多样化的供应采购方式:一方面,永辉超市采用自建+投资的方式,打造了大米、香蕉、苹果、柿子等多个种植基地和产业园,豆制品、熟食等生产加工厂,提供产品保障。另一方面,永辉超市采用全国统采、源头直采、农超对接、跨区域采购等方式,与中百集团联合采购发挥规模优势;构建了600多人的专业生鲜直采团队,常年驻扎全国20余处农产品基地;形成了“超市+农户”“超市+农业合作社”“超市+农业企业”的农超对接模式;借力牛奶国际、韩国CJ、美国达曼公司进行全球采购,从而获得产品品质和价格优势。

网络化的物流配送中心:永辉超市主营的生鲜商品保存条件苛刻、品类间差异大,因此对物流、储存、配送、保鲜等要求较高。永辉超市在长期的生鲜运营中,积累了丰富的生鲜物流配送经验,构造了完善的网络化物流配送体系。目前,永辉超市拥有12个物流中心,包括3个全国性物流中心(CDC)和9个区域性物流中心(RDC),共计配送面积超26.8万平米,总存储能力达550万件,能够满足全国70%左右的商品配送需求。

专业化的生鲜运营能力:生鲜类超市的运营管理需要大量的技术手段,比如产品鲜度管理、分割定价、门店陈列等。目前,永辉超市在生鲜运营中广泛运用苏生处理、冷盐水处理、放热处理、强风预冷处理等技术,对猪肉等品类采用标准化分割技术,在门店设计和产品陈列中引入德国技术,从而减少产品损耗、提升顾客消费体验,扩大产品销量和利润。

3)价值网络

永辉超市上市以来,通过资本运作、协议等方式,围绕生鲜、零售、电商等产业链,建立了广泛的价值网络。永辉超市通过建立广泛的合作伙伴关系,增强了自身在生产、采购、物流、运营等领域的实力,构建了系统化的价值网络:与上海上蔬合作,获取生鲜生产供应价值;与牛奶国际、富邑集团、韩国CJ、美国达曼等合作,获取海外采购渠道;与贵州茅台、金枫酒业、新希望等合作,获得国内采购渠道;与中百集团合作,加强产业协同;与京东、腾讯合作,获得互联网端流量和技术支持。

(2)永辉超市新零售商业模式创新启示

通过以上分析,可见永辉超市以新零售商业模式创新,从传统的零售超商不断转型,提升企业综合能力,取得了一定的发展成果。从永辉超市的商业模式创新中,我们可以得到以下启示:

第一,企业要密切关注环境变化,顺应时代发展潮流,不断进行商业模式创新。目前正值中国经济发展转型之际,以新零售为代表的消费升级已经成为必然趋势。永辉超市紧握时代脉搏,通过持续的商业模式创新,进行新零售战略布局,获得快速发展。而乐购(Tesco)、玛莎百货(M&S)、新一佳等传统零售业巨头企业,由于忽视内外部环境变化而固步自封,最终以退出中国市场或破产告终。因此,传统零售超商企业必须顺应并抓住新零售这一时代发展契机,通过商业模式创新谋求长远的企业发展。

第二,专注核心业务,积累资源能力是未来企业最重要的竞争力之一。永辉超市始终以生鲜食品为核心业务,通过内外部资源整合打造完整的生鲜食品产业链,从而在细分市场中独占鳌头。几十年如一日专注核心业务的还有苏宁和国美,通过深耕电子产品这一零售领域,连续多年位列中国连锁百强企业前两名。可见,传统超商在进行新零售转型的过程中,应当围绕核心业务或已有的优势资源和能力,确定商业模式创新的领域和方式。

第三,明确自身的市场定位,建立有效广泛的价值网络。新零售时期,行业的市场边界被打破,传统超商和互联网企业之间的竞争合作关系进一步强化。传统超商高鑫零售、三江购物、联华超市等通过与阿里巴巴集团合作,获得了互联网端的技术和流量等支持,实现了新零售转型的有益尝试。而永辉超市则是通过与牛奶国际、韩国CJ等实业企业和京东、腾讯等互联网企业的合作,构建了广泛的价值网络,从而在激烈的新零售竞争中脱颖而出。因此,传统超市在新零售转型时,应该进行准确的自我分析和市场定位,通过建立价值网络,实现企业间协同发展,从而获得更多的新零售转型助力。

3、数字经济时代新零售模式的升级——以合肥呆萝卜为例

(1)呆萝卜发展现状

呆萝卜是安徽菜菜电子商务公司旗下的购物平台,立足于搭建社区门店式的家庭生鲜农产品供应平台,消费者在任意时间段均可通过呆萝卜APP下单菜品,由呆萝卜进行集中采购、分量分拣处理,之后在夜间派送到相应的社区门店,消费者在预约的时间段内取货即可。它最大的特点在于瞄准二三线城市家庭用户生鲜消费痛点,通过社区团购的预购模式,降低损耗成本,压低上游采购成本,实现消费者对于生鲜菜品高新鲜度与性价比的诉求。这种运营模式使其盈利十分可观,目前已进入门店复制阶段,每月新开店数十家。

1)门店自提式社区团购

呆萝卜充分利用我国城市人口密度高、人力成本较低的优势,以社区门店为基本点,通过社区团购与预购提供优惠价格增强客户黏性,搭建了一套社区生鲜运营模式。线上平台为消费者提供菜品浏览、下单服务,线下建立社区门店。消费者在平台下单后自选提货时间,由呆萝卜隔天配送至临近社区门店,降低呆萝卜人工配送成本社区门店的建立也便于向潜在消费者密集区宣传自身服务,这是呆萝卜提供服务与流量入口的所在。这种社区门店服务范围覆盖整个周边居民区,通过居民批量下单、集中采购、分量分拣处理、夜间派送、隔天取货的这一流程实现了社区团购,而其中居民前一天的批量下单达成预购模式,便于直接降低成本从而实现价格的降低。

2)高性价比与新鲜度生鲜菜品

区别于盒马鲜生、超级物种等定位群体为一、二线城市年轻家庭用户,他们有服务的需求并且愿意为商品服务支付一定溢价,而呆萝卜定位在于三线城市的家庭用户,他们对于生鲜农产品的消费更偏计划性,诉求是高性价比与新鲜度。呆萝卜通过社区团购的预购模式,降低了菜品的损耗度,使其损耗率控制在2%左右,同时批量的需求获取使其在向一级城批等进货渠道合作时可以实现压低采购成本、以销定采。同时自建5000平方的仓库,保证采购商品的新鲜度。此外,呆萝卜经常在其线上平台提供各类优惠促销活动,秒杀抢货、过年囤货大折扣,消费者可以在平台享受到低于其他零售店、网购平台的商品价格。

3)注重消费者体验

呆萝卜在成立初期就提出要为消费者提供高性价比的产品,创造用户幸福感。通过其现行的社区生鲜运营模式确实可以提供高性价比产品,满足消费者对于生鲜农产品质优价廉的需求。同时,呆萝卜承诺消费者所购菜品一经发现质量问题甚至采购错误,百分之百退货并问责相关责任人,通过售后保障这一关,给菜品高性价比上最后一道保证防线,充分保障消费者利益。值得一提的是,呆萝卜承诺消费者未按时取货的生鲜菜品将被处理,坚决不让不新鲜菜品流入消费者手中。

(2)呆萝卜新零售模式存在的问题

1)消费者体验满意度有待提高

用户体验与互动是留住消费者的关键因素。由于生鲜产品具有特殊性,用户更倾向于线下购物,亲自挑选满意的产品。但是呆萝卜线下实体店并不提供现场消费体验,只是将菜品分类准备好,待客户到来之时提交产品。这大大降低了消费者的购物新鲜感,将购物体验程序化。呆萝卜发展正处于初步阶段,在处理线上线下的整合能力时稍显不足,需与线下供应商建立信任机制,打破图片与实物不符的现象,提高消费者的信任度与积极性。另外,工作人员服务态度欠佳等问题,消减了消费者购物热情。既然呆萝卜旨在融合线上线下服务,打破传统零售模式,而用户体验是保证线下流量的关键因素,因此,如何吸引客户和留住客源是首要考虑问题。

2)成本的难于控制

在新零售模式下,呆萝卜商品的价格制定存在难度,消费者群体多是80后和90后,消费能力接近平均水平,对生鲜产品价格变动敏感度高,更容易接受打折或者低价产品。对企业来说,若降低价格,利润将减少,这样便造成了定价策略的混乱。另外,无论是网络电商还是实体零售模式,在开拓新零售销售模式的道路上都需要投入人力物力等资源,自然,企业成本也水涨船高,成本的控制成了巨大挑战。

3)信用评级等级的低效

由于消费者体验不同,会对企业做出不同的反馈,并且呆萝卜的线下消费者不能及时进行反馈,企业对消费者意见也不能做出及时改善,达不到震慑零售商弄虚作假的效果,呆萝卜的评价系统急需完善。

4)物流体系的效率低下

相比较于同行业新零售企业,呆萝卜配送时间过长、需要隔天才能配送,如果用户不来取货,处理方法是自动延期储存,而在调查之中,有一半的年轻人则希望呆萝卜能提供送货上门服务。呆萝卜在物流体系中面临的主要问题是仓储的分量分拣环节无法及时跟进消费者需求。在面临消费者囤货高峰期,如过年之前,消费者下单量暴涨,然而平台缺乏成熟稳定的运营体系,导致分拣人员不足,出现老板、员工齐上阵的现象,无法实现专业分量分拣与及时配送。这使得消费者按约定时间上门提货的希望落空,而菜品大量屯放仓库也会增加损耗度,无法保证新鲜度。如何妥善面对平台爆单现象,是优化物流体系的关键。

(3)呆萝卜新零售模式的改良升级对策

1)提高消费者体验质量

用户体验式消费是企业成功的关键,同时也是新零售的发展方向,消费者不仅仅满足于各种优惠,他们还需要情感上的满足。第一、线下体验升级。对零售业的实体店而言,购物环境至关重要。即使为了节约成本、避免资源浪费,不展示产品,也应通过装修改造,创新陈列和氛围营造,打造一个安全干净、新颖舒适的环境与氛围,给消费者带来良好的消费体验过程。第二、提供个性化服务。通过建立的客户数据库对数据进行分析,加深对客户的理解,整理出细分客户群体的差异化需求,为不同的细分客户群体需求设计差异化的产品和服务,制定个性的促销方案,与传统零售区别开来。

2)满足消费者的期望

为了满足消费者对生鲜消费的期望,一方面我们可以通过计算机技术实现物流路线的最优化,对货物与人员进行合理配置,对资源进行整合与共享等方式来维持一个较低的物流成本,还可以采取措施降低采购成本,经常举办各种优惠活动,让利于消费者,让消费者感觉到价格上的实惠。另一方面,还需要从产品的供应上保证优质。首先,要严格挑选自己的供应商,供应商的选择关系到最终的产品质量的好坏,只有好的供应商才能保证优质的产品。其次,要安排好采购品的验证和进货检验。最后,利用产品质量追踪溯源技术,严格把控质量问题。

3)加强成本控制

降低成本是新零售中至关重要的一个环节,成本的降低可以给予消费者更多的优惠,从而提高企业的竞争力。首先,要降低采购成本,与上流供应商建立长期的稳定的合作关系,运用智能采购系统进行管理。其次,要降低物流成本,通过物流体系的进一步改进和完善来实现成本的降低。最后,要降低管理成本,建立完整的培训体系,对管理人员进行专业化的培训,明确培训流程,提升培训效率及质量,进而减少管理成本。

4)完善评价系统

评级系统可以帮助企业及时了解消费者信息,从而不断改进和完善自身业务,符合消费者的需求。要对线下消费者评价系统给予充分的重视,对评价系统升级,安排专门人员进行管理,聘请专业人士进行数据分析,对消费者的意见、反馈及时做出应答,思考解决对策,不断改进。

5)改进物流体系

建立智能快递柜与社区仓。呆萝卜目前提供的冷链配送以社区门店为主,主要服务对象是周边社区居民,范围过窄,同时存在配送过长,不取货自动销毁成本大的问题,物流较为低效。而智能快递柜是自提点与快递柜的结合,是一种成熟有效的末端配送方案。通过加装压缩机与冰排可以有效实现低温保鲜,方便居民随时取货,各大社区均能覆盖。社区仓使服务区域居民与货物零距离接触,这是理论上最为便利的生鲜农产品消费方式,实现年轻群体对于收货便捷的需求。优化社区仓实现前置仓作用,结合大数据技术,合理预测,提前分货到各社区仓,缓解物流配送压力,缩短配送时长,从而实现高效物流。

6)升级全链路数字化技术系统

全链路数字化是指在平台业务所涉及的会员、菜品、订单、物流、售后等各环节实现数字化管理。及时收集、分析往年囤货高峰期数据,提前预测近期囤货高峰期单量与菜品种类,实现精准营销,按门店进行分量分拣,保证菜量的充足与菜品的新鲜,使菜品按时送达门店,高效响应客户囤货高峰期,降低门店缺货率、提高周转率以及提高动销。利用近年积累的交易数据,加强AI大数据分析能力,精准判断用户喜好,构造线上线下全场景用户画像,有利于向用户推荐其喜好商品、成功引流,按区域分析平台用户喜好菜品,提前预购,提升消费者体验质量。

7)加强人才培养

对管理人才进行专业培训。建立一整套操作规范,实现标准化作业,提高作业效率,快速响应平台爆单现象,提升物流配送效率,高效安排人员,实现人才资源优质匹配。建立优秀人才引入计划,增加技术专员储备,紧跟时代提升平台技术,提高全链路工作效率;培训专业客服与门店工作人员,及时响应各类用户需求,客服与门店工作人员是直接接触用户的,他们提供的服务品质直接决定了消费者对于呆萝卜服务体验的第一印象。

四、新零售运营模式选择的影响因素分析

1、新零售的三种运营模式

(1)线上下单+物流配送

“线上下单+物流配送”重视物流信息化平台的打造。客户在线上下单之后,订单根据用户IP地址被发送到就近的物流配送中心,配送中心根据订单需求对商品进行配货与分拣。通常每个订单包含至少一种以上的商品,配货就是将这些不同种类不同数量的商品从配送中心的仓储货架上挑选出来,这些商品上面全部有条形码,被放入传送带之后,激光扫描器读取条码信息并发出指令将商品送入指定的分拣道口,集中之后统一包装。流通加工未必是配送中心必备的功能,但对于朴朴这类以生鲜为主的企业,供应商往往都是提供数量较大的商品,所以必须在配送中心的仓储环节进行初步的加工、分装,甚至需要二次包装(也即倒装)美化商品以便于配货和分拣。

如果单个用户所购买的商品数量不能达到配送车辆的有效载运负荷,就要对不同用户订购的商品进行搭配装载以充分利用运力降低物流成本,这就是配装。最后通过物流配送,把商品送至顾客手中。朴朴靠近社区所设立的是不对外营业的前置仓,这些前置仓类似于小配送中心兼具仓储功能。这种“以仓代店”的模式能使前置仓不必选址在繁华地段、拥有精致的店面装修,从而有效降低了线下的运营成本。高效的物流配送系统能使前置仓的辐射能力不亚于门店的销售覆盖范围。该模式的关键就在于物流配送中心的运作是否高效。

相对于传统零售,新零售能通过大数据平台进行更精准的营销和库存控制,实现了线上线下的信息共享,满足不同的订单需求且提高消费者购买的满意度。用户的消费行为特点被数据化记录并形成需求预测,有助于配送中心对采购、库存和配送环节进行更智能化的管理,提高仓库的货物周转率,在物流配送高峰期时优化配送路线就近运输,形成高效智能的物流配送网络,提升消费者的体验感。柔性化定制、金融服务等增值服务也可整合入其中,创造更高的顾客服务价值。

(2)线上下单+门店体验

为应对线上平台消费缺乏亲身体验这一弱势,新零售企业增加了线下体验店,为消费者提供更优质的购物服务。企业通过线上订单引流、门店体验来增加消费者触点,消费者能够在实体店感受到产品的品质、员工的服务态度以及企业的文化氛围,线上平台的消费也更让用户安心,这就形成一个良性的闭环。消费者可以在线下门店进行产品体验、问询与交流,然后直接消费,尤其是一些高端餐饮类服务;也可以在线上下单后直接到门店自提,避免排队等待或配送等待;或在线下体验之后,在线上下单,再由物流配送到指定地点,避免自携带的不便。

这种模式将线上线下高效融合,在拓展零售渠道的同时又提升了用户体验感,有助于形成企业的核心竞争力与流量壁垒。这种模式需要企业同时发挥大数据和物流配送的优势,深度渗透消费市场,分析消费者行为,快速制定和调整营销策略,为顾客提供优质便捷的服务。体验式消费既符合用户对消费场景多样化的需求,也是新零售企业线上取胜的关键。

图表:“线上下单+门店体验”模式

资料来源:中国知网、高瞻智库

(3)全渠道+自营平台

零售商打通所有渠道与消费者联结,全渠道全方位满足顾客需求,这是新零售的重要发展途径。全渠道是指零售企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,提供给顾客综合性(购物、娱乐与社交等)的体验需求。三种渠道形式如下:一是实体渠道,包括直营店、加盟店、线下服务网点与体验中心等;二是电商渠道,包括自建官方商城、进驻第三方电子商务平台、电视购物等;三是移动渠道,包括自建官方手机商城、自建APP商城、微商城、进驻移动商务平台等。

图表:“全渠道+自营平台”模式

资料来源:中国知网、高瞻智库

这种全渠道的新零售模式为消费者提供了购物时间、购物地点和购物方式上的便利性和灵活性,以创造多元化的消费场景、无差异的购买体验。企业不是简单地建立这三种渠道,而是需要将实体渠道、电子商务渠道、移动端渠道进行有机融合,评估市场、精准定位、整合多种营销手段、重构供应链管理系统、不断完善售后服务,让顾客拥有无差异的购物体验,享受更多方便快捷的服务。

(4)三种运营模式的特点及区别

“线上下单+物流配送”模式的特点是只有线上运营而无线下实体店,运营对物流系统依赖性高、对物流时效性要求高。“线上下单+门店体验”模式的特点是以满足顾客体验为中心,其经营重点在于线下消费场景的构建,以线下体验消费带动线上的流量并增加顾客的黏性。“全渠道+自营平台”模式的特点是其经营的商品品类更加丰富、以强大的供应链管理作为运营支撑,包括自建物流系统,为顾客营造线上线下无差别的购物体验。

三种模式之间又有明显的区别:第一,“线上下单+物流配送”模式专注于线上,物流能力对其客户的使用体验感影响巨大;“线上下单+门店体验”模式侧重于线下消费场景构建与体验服务的升级,来带动线上销量,线上运营更多是一种辅助,未必是企业核心能力所在;第二,“全渠道+自营平台”模式实现了多渠道的融合与发展,试图使顾客在任何时候、任何地点、任何方式都可以购买到自己满意的商品,商品的品类往往比前两种模式更加丰富,因而需要非常强大的供应链管理系统,才能实现线上线下的真正融合。

2、新零售运营模式选择的关键性因素

(1)企业生命周期不同,选择的运营模式不同

企业生命周期共有四个阶段,分别为初创期、成长期、成熟期及衰退期。在初创期资金相对匮乏、规模小、市场份额低,因此企业会倾向于纯线上运作,既可以实现轻资产又突破了地域的限制,能快速获得客户、提升销量、扩大市场份额。初创期的企业更倾向于选择“线上下单+物流配送”的模式,如朴朴超市,专注线上运营,舍弃线下实体门店,集中资源在前置仓的布局上,这样不仅可以降低线下的运营成本,还可以扩大前置仓的辐射范围,高效的物流配送速度丝毫没有降低朴朴的用户体验,进而确立了朴朴超市在生鲜电商市场的龙头地位,相比打通全渠道的永辉超市来说,朴朴超市更灵活、前置仓能更靠近社区,更好地满足消费者的便捷需求。

企业到了成长期,在市场上已初具规模,占据一定的市场份额,资金流更加充沛,更有能力承受增开线下门店带来的运营成本。开设线下门店能弥补线上购物体验感的不足,能提高顾客粘度,增加顾客复购率。如超级物种,增加生鲜食材体验区以满足顾客现场品尝高端食材的体验需求,同时永辉还开设了生鲜电商平台永辉生活,线下生鲜食材也可通过网上购买。通过大数据掌握消费者行为特性,会向目标客户发放优惠券,提高复购率,或吸引顾客到店消费,从而实施精准营销,提高交易量与顾客满意度。

进入成熟阶段之后,此时的企业在市场上已拥有一定的品牌知名度和市场占有率。面对互联网快速发展,新竞争企业新商业模式的出现,苏宁选择打通全渠道生态链,将实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道等进行有机融合,有效掌握顾客在购买过程中的决策变化,不断完善用户售后的体验服务。苏宁凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统,将上下游产业链高效整合,让旗下的苏宁易购从“插班生”摇身成为市场占有率仅次于天猫、京东和当当的电商平台。

经过深入研究,我们得出当企业生命周期处于初创阶段,宜采用“线上下单+物流配送”的模式,如朴朴超市;当企业生命周期处于成长阶段,宜采用“线上下单+门店体验”式消费的模式,如超级物种;当企业生命周期处于成熟阶段,宜采用“全渠道+自营平台”模式,如苏宁。

(2)企业转型成本不同,选择的运营模式不同

企业转型成本是指企业对长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式进行整体性转变,重塑企业核心竞争优势、提升社会价值,达成新企业形态的过程。企业转型成本包含机会成本、风险成本、沉没成本等,转型成本的高低会影响新零售企业在原有优势基础上向另一类型渠道进行拓展的意愿。当企业的转型成本较低时,宜采用“线上下单+物流配送”模式和“线上下单+门店体验”式消费模式,如朴朴超市和超级物种。当企业转型成本较高时,宜在保留原有优势的同时采用“全渠道+自营平台”模式,如苏宁。

朴朴超市选择纯线上运营运营模式节约了开设线下门店的成本,取而代之的是不对外营业的前置仓模式,这导致较多线下客单量的流失,这是朴朴在选择时不可避免要承担的机会成本。朴朴超市自建物流系统,获得了可控的物流配送速度、优质的物流服务质量,大大提高了用户体验满意度。虽然随着客单量的增加使得单位物流成本下降,但自建物流系统前期投入巨大,这是朴朴进行战略布局时必须承受的沉没成本。朴朴超市是新兴企业,它不会受制于公司原有成功经验与优势牵绊,因此它选择纯线上经营方式时承担的转型风险很小。

中国新零售行业市场发展模式分析,新零售模式成功的案例及分析

与朴朴超市相比,超级物种和苏宁更注重线下体验感的不断提升,它们已经拥有庞大的线下团队基础,丰富的线下门店连锁经营管理经验,这些都是它们的企业核心竞争力所在,而线上经营则并非它们原先所擅长的领域,因此它们在互联网浪潮下进行转型时要面临着很大的风险成本。受到母公司经营惯性的影响,虽然超级物种和苏宁都开拓了线上渠道实施全渠道经营,但是线上平台经营能力并非母体企业的固有优势,所以企业内部经营的侧重点还是放在不断提升线下体验,保持线下门店原有的体验优势。由于超级物种和苏宁的母公司的资金优势,使其有能力承受较高的转型成本,拓宽全渠道,全面覆盖以便更多元地服务顾客。

(3)企业资本结构不同,选择的运营模式不同

企业各种资本的价值构成及其比例关系是企业一定时期筹资组合的结果,也是新零售模式选择的影响因素之一。企业资本结构分为两种:一是内源资本结构,二是外源资本结构。企业的资本结构影响新零售细分模式选择时的风险偏好。所谓的风险偏好是指企业为完成目标而能够接受风险的数量,若在经营过程中所能接受风险的数量大则为风险偏好大,反之,则风险偏好小。外源资本占比较高时,企业倾向于轻资产的线上运营,这样有助于快速扩张,实现资本回报率的较快增长。“线上下单+物流配送”“线上下单+门店体验”式消费这两种模式比较轻资产化,有助于快速增长,因此受到外源性资本占比高的新零售企业的青睐。

母企业背景实力雄厚的超级物种和苏宁易购,在内源资本结构方面有较强的优势。因为使用内源资本,所以企业战略发展的自主性不易受外界的制约和影响。但内源资本比例较高,也导致了企业风险偏好低,也即企业在向互联网转型的过程中,会在保留原有渠道优势的前提下去拓展线上渠道,而不可能放弃原有的优势渠道,冒着很大的风险去重新建立线上渠道。因此就催生了“全渠道+自营平台”模式,如苏宁集团整合苏宁电器原有的线下资源和物流能力,自建电商平台苏宁易购并斥巨资完善配套的物流系统,从而打通全渠道生态链;超级物种的经营重心是提高顾客的线下体验感,永辉超市也是在加强线下连锁门店优势的基础上,自营线上商城永辉生活,组建物流团队完成线上订单的配送。

朴朴超市是新兴企业,其资金主要来源于外源资本,也即通过一定的方式向企业之外的其他经济主体筹集资金,吸收其他经济主体的储蓄,转化为自身资本。朴朴超市继天使轮、Pre-A轮、A轮融资后获得了第四轮融资,A轮融资金额约为1亿美元,此次进行B轮融资,也融到了数亿资金。外源资本占比高,企业战略发展将会受到外源资本的制约,战略发展的自主选择权会受到限制,因为依靠筹集外源资本推动企业发展,企业容易受短期目标的驱动,注重资本回报率与回报周期,更倾向于快速扩张、快速变现,从而放弃传统渠道,因为传统渠道的重资产特征会抑制企业自身规模扩张的速度。

五、新零售——无人超市对传统零售业的冲击与启示

1、无人超市的特征

无人超市,准确来说是“无人便利店”,是一种介于专卖店和自助售货机之间的无人营销方式,是为了应对高房租、高人工成本和省去结算排队等而产生的一种新零售。无人超市的特征有以下两点。

(1)无导购、无收银的自主购物超市

准确地说“无人超市”应该是“无员工超市”。无人超市采取消费者完全自主购物的模式,消费者扫码进店,自主选择商品,离店自动结账。显而易见,无员工超市可以节省大量的人工成本,转而以技术服务代替人工服务。

(2)基于大数据和云计算等新技术的智能化超市

新技术的发展是无人超市的得以成为现实的基础。其实瑞典和日本早在2016年就进行过无人超市的尝试,由于技术尚未成熟,并未进行大规模的推广。即便在无人超市大热的今天无人超市的推广依然面临技术难题。无论是亚马逊的Amazon-Go还是阿里巴巴的淘咖啡的自动识别等技术都存在一定缺陷。不过技术难题只是一时的,我们有理由相信随着时代的发展,现在无人超市所面临的技术难题都会得以解决。

2、无人超市的优势

在新零售模式下无人超市的店面中,一般来说会有入口出口之分,并且分别有一台机器,消费者在经入口进入,选择好产品之后,再经出口出走,系统就会自动在支付宝中扣费。这种无感技术的主要是依靠产品的外包装的标签,通过标签机器就会感知到产品的信息,在感知之后就会通过支付宝进行结算。

使用这种方式来消费,能够大幅度地减少消费者的时间成本,让消费的过程减少到3秒左右,大幅度地提升了消费者的消费体验,从侧面的提升营业额。在新零售的模式之下,门店中的人员也将会产生巨大的变化,就像是不需要收银人员,减少了店面中的人工成本,让成本降低,同时使用先进科技来进行消费,会给消费者提供良好的购物体验,购物更便捷,销量也会逐步提升。

3、新零售对传统零售的影响

(1)加强服务,注重提升用户体验

过去传统零售业主要是以销售商品为中心,从而忽视了消费体验的重要性。随着消费模式的不断升级,传统零售的营销观念也在不断地发生改变,从门店设计、员工服务、售后保障都更加的以人为本,传统的百货商场也渐渐开始尝试向综合性商场的转变,旨在提升用户的消费体验。

(2)价格降低,寻求线上发展

网络零售没有高额店面租金,在价格上相对于传统零售处于有利地位,为了寻求长久发展,传统零售不断压缩成本,力求在价格上缩小差距。这也是近些年来传统零售利润缩水的重要原因。新零售的出现,提出线上线下同价同款,无疑再一次为传统零售商品降低价格提出警示。同时由于新零售需要健全的物流体系和供应链管理体系的支持,又为传统零售发展线上业务提供了契机。

(3)利用新技术,建设多元化的新生态零售

随着电子商务、新零售等基于网络技术的新零售业态的出现和发展,传统零售业也意识到了信息技术对零售业的重要性,尝试使用高科技节省人力,利用网络技术、大数据等进行数据挖掘,利用网络支付进行结账等。

4、新零售背景下传统零售的发展建议

(1)整合零售渠道,做到全渠道零售

这里所说的零售渠道是指传统零售所能触及并利用的所有渠道,包括实体门店、线上平台、移动营销等。整合零售渠道不仅可以多渠道零售,增加流量入口,制定个性化的零售策略,还可以通过找到多个渠道的平衡点,已达到节省成本的目的。比如在实体门店租金较高的地区降低实体门店数量,通过加强其他渠道来弥补。目前很多大型零售商已经建立了自己的网络平台,对于无力建设网络平台的小型零售商可以依托其他成熟的网络中介平台,还可以加强对微信、微博等移动客户端的使用增加影响力。

(2)供应链资源共享,合作共赢

这里所说的供应链不仅是指一个行业之间的供应链,还包括互补行业的供应链。供应链资源共享对一条或多条供应链内的利益相关者的关系要求更加紧密,是对上下游企业的深度合作。比如零售商对市场的变化更加敏感,对消费偏好更加了解,零售商就可以将消费者信息进行整合分享给供应商,供应商就可以及时抓住市场的变化,及时作出应对措施。同时供应商可以在成本上对零售商进行适当的优惠,双方合作共赢。由于互补行业之间也存在利益相关,所以资源共享同样对企业的发展有着至关重要的影响。

(3)提高服务意识,提供个性化服务

新零售时代,零售已经从以商品为中心过渡到以消费者为中心,客户体验对企业的发展至关重要。由于传统零售可以真实地感受商品更容易营造全方位、个性化的服务,因此传统零售更应该发挥自身长处,加强员工服务意识,改善门店设计,建立人性化的经营理念。

(4)接纳新技术,善用新技术

无论是电子商务还是新零售都离不开网络技术的发展。传统零售可以利用新技术、大数据进行客户信息挖掘分析,从而了解客户的消费偏好,消费能力,进而预测客户的消费行为,刺激客户的消费欲望,并为其制定个性化的消费策略,不仅可以增加销售效率,还可以提升用户满意度。其次,线上线下的融合,全渠道零售的开展都必须依靠网络技术的发展。另一方面,人工智能,大数据等新技术的运用还可以帮助企业降低成本,有利于企业的长久发展。

六、电商新零售战略布局——以苏宁为例

1、电商企业“实体化”必要性

(1)有利于资源整合与共享

线上购物有利于消费者进行浏览商品的数量,特别是对价格敏感的消费者,所需购买商品价格与款式尽可能获得信息,线上提供极大便利。消费升级时代的到来,消费者的个性化需求日渐凸显,他们更关注购物过程带来的感官体验和情感满足,即更愿意为体验、环境、情感和服务买单,而实体店能够很好满足这一需求。

因此,电商企业实体化能够给予消费者较好的体验。此外,电商企业“实体化”通过线下拓展,将线上虚拟平台与线下实体进行连接,形成线上、线下资源双向流通的O2O闭环模式,从而实现线上与线下资源的整合与共享。消费者可以先到苏宁易购上挑选适合自己的产品,选择较为满意的商品后再到线下苏宁实体店去体验。这种方式将传统零售业与电子商务相结合,取二者的优点,将选择权交到消费者手中,使消费者在享受低价的同时可以亲自到实体店中“验货”并节省了大量时间。同时,苏宁云商利用物联网、云计算及大数据技术,最大限度地发挥了线上线下的协同效应。

(2)有利于品牌价值的发展

如今在互联网电商平台孵化出不少成熟的网络品牌,而这些品牌相对于传统品牌,都是基于互联网技术构建新的品牌形态。由于受到网络媒体传播单一渠道影响,在线下影响力受到较大限制。对于电商企业而言,新网络用户开发的难度和成本变得越来越高,网络市场规模有限,扩展线下市场就成了企业发展的必经之路,能够帮助电商企业创建的网络品牌实现价值落地和增值。苏宁云商与实体店进行相结合,有利于本身品牌以及其他品牌价值的提升。

(3)有利于零售系统升级与创新

苏宁云商线上线下的结合,有利于将供应链、物流、金融各个平台整合。利用大数据与云技术将供应商、中小零售商与顾客紧紧联系在一起,构建共生生态,从而促进零售系统的升级与创新。而云商自建专业售后服务队伍,提升服务能力,梳理“服务为本”的理念,开创“前后台协同发展,后台优先”的经营模式,依托云技术,打造一个开放免费的服务平台,增强苏宁的品牌的价值,创新与提升零售系统。

2、电商企业实体化的特点与未来走向

(1)布局特点

现阶段纯电商线下实体店布局在稳扎稳打进行,与此同时,各大电商与线下零售企业的合作业已成为主流。从阿里、京东、腾讯等电商巨头投资风向来看,京东的主要投资集中在本地服务领域,从2015年的生鲜及智能硬件到金融领域布局。同时,京东实体店京选空间加速落地,线下实体店与自身物流优势相结合。而阿里的投资覆盖面极广,但多为短期分散的投资,阿里以对现有企业的投资为主,其投资的重点集中在进一步扩大市场份额,实施多元化策略。阿里的优势在于其广泛的布局以及支付渠道的铺陈,支付渠道覆盖餐饮、超市、外卖、电影院等众多消费场景,有助于线下业务的进一步展开。

现阶段来看,传统零售企业通过线下核心区域的发展,门店的价值和商品的采购渠道明显优于纯互联网电商企业,线下实体商业通过线上线下的结合发展,将在采购管理、社交媒体、场景体验中发挥新的价值。而线上运用其丰富的营销手段,便捷的传播渠道以及巨大的数据存储,完成消费者需求的精准挖掘。新零售模式在各大电商参与下,有望给零售业带来又一次提升。

(2)未来走向

苏宁线上线下融合的O2O模式。线上渠道中移动终端和APP的发展,推动了企业经营管理的进化升级和商业经营模式的变革;线下渠道由于社区化的发展,缩短了与消费者的距离。在此基础上,线上和线下有机会实现连接与融合,激活品牌商、品类专业店和社区店等传统零售业态的蓬勃发展。

零售与体验式消费相结合模式。体验式消费是电商渠道下沉的最初模式之一,主要代表业态有四种:购物中心业态、百货业态、超市业态和便利店业态,其中由于覆盖面更广、内含商业模式更为丰富,购物中心业态的发展明显好于百货业态的发展。而超市和便利店业态更多的是深入消费者的日常需求,集中在生鲜、快销品和餐饮领域。

七、新零售企业经营分析

1、新零售环境下中小零售业经营探析

(1)中小零售业在新零售环境中面临的问题

1)实现更广范围内的体验式消费服务受到限制,竞争处于弱势

实体店商圈辐射范围受限,电商店受到新零售冲击,竞争力减弱。中小零售业实体店相比电商店,其经营空间和商圈范围受到限制,也受到大小电商企业冲击后客流流失,需要拓展线上经营业务,以拓展商圈辐射范围和客流。中小电商店受到大型实体零售企业和大型电商企业快速转型新零售经营模式的冲击,竞争力下降,需要引入线下实体店满足消费者体验需求提升竞争力。

2)实现线下线上及物流的融合困难较大

实体店线上经营突破较困难,电商店线下平台突破压力较大。新零售时代,中小实体店对于线上电商平台了解不够深入,原有实体店的经营模式不能适用于线上销售,如果开发新的电商平台,在资金、技术方面都很欠缺,这对于中小实体店是一个巨大的挑战。中小电商店线下经营经验不足,感到是不熟练的经营运作模式,需要注入新的经营理念,其次,没有线下物业平台,如果自己开发线下网点,在资金方面有些力不从心。不管是中小实体店,还是中小电商店,都没办法与实力雄厚的大型零售店和大型电商店竞争,比如苏宁开发电商平台,天猫建设线下实体店。

3)营造零售企业内部员工及上下游合作伙伴的新零售平台难度较大

实体店互联网经营技术薄弱,电商店线下经营技术有待提高。中小实体店和电商店存在一个共同的特征,即大部分是老板自主创业发展起来,在经营管理方面以及上下游合作伙伴的维护方面没有大公司规范和系统,其次绝大部分企业管理人员没有系统学习过商科知识和零售管理知识,对于零售经营技巧很多是在实践中不断学习总结和摸索出来的,实体店只专注于线下经营技巧,网络经营技术薄弱,电商店专注于线上销售技巧,线下经营技术有待提高。实现零售企业内部员工及上下游合作伙伴的新零售平台难度较大。

(2)中小零售业在新零售环境中的经营对策

随着时代与科技的发展,消费者消费模式也发生了天翻地覆的变化,普遍会使用便利性较强的移动工具和互动平台购物,比如京东、天猫、微信等,同时也不忽略实地体验感受以及要求货物送达的快速性。这就给传统的单一实体店和电商店提出了新的经营要求,即线上线下结合,且物流准确快速,还要满足体验消费。对于资金实力和资源优势都不强的中小零售实体店和电商店而言,实体店怎样融合线上业务拓宽商圈和客流,电商店怎样发展实体线下店占领市场和满足消费者体验营销,二者实现线下线上融合后又怎样满足物流快速送达以便与大型零售业竞争。以下提出几点建议可供参考。

1)抱团整合资源,优势互补,实现线上线下结合,实现更广范围内的体验式消费服务

实体店抱团搭建线上经营平台,电商店发展实体店加盟线上经营,实现线上线下结合,拓宽经营空间。实体店搭建线上平台势在必行,由于中小实体店线上资源、技术及经验都不足,加之没有雄厚的资金实力,无法独立完成线上技术的研发,为了弥补此缺陷,一种是实体店与已有电商店合作共赢,拓宽经营空间。二种是实体店可以组建中小实体店零售联盟,分摊费用,统一管理和统筹安排,研发线上APP平台,联盟成员共享线上平台,实现线下线上的结合。

电商店建立线下店的据点也是势在必行,但是中小电商店不像京东、天猫等大型电商店那样有实力自建线下门店,为了满足消费者的购物体验和物流快速送达商品,一是可以自建为数不多的线下旗舰体验店,自建线下体验店以显示店铺经营特色和宣传企业为主来满足顾客体验需求以及拓宽经营空间。二是联合已有中小实体店加盟电商企业共享客流的方式完成线上线下的结合,拓宽经营空间。实现更广范围的体验式消费服务。

2)创建中小零售业联盟,共享共担,实现线上线下与物流结合,实现商品与物流渠道整合

新零售不仅要满足顾客的体验式消费和便利性需求,顾客对物流的快速性要求也是很高,否则在竞争激烈的零售业,客源流量会流失。中小零售业可以通过建立联盟来实现线上线下物流结合,实现商品与物流渠道整合。创建中小企业联盟,不管是原有的电商店,还是原有的实体店,都能提升店铺物流服务竞争力。

因为联盟有利于整合资源,拓宽物流渠道,提升物流配送速度和质量,具体有以下操作方法:一是联盟与第三方物流公司合作,利用联盟规模优势,降低第三方物流配送费用,增加中小零售业竞争力;二是联盟中不同业态的零售业可以根据自己新零售数据平台的分析,对于消费能力比较大的区域,可以互相寻求联盟中就近实体店铺存放货物,实现商品的快速送达;三是联盟中国同一业态的实体店直接形成客流共享,消费者到就近店铺领取商品或者就近店铺直接送达商品完成高质量的物流服务。

3)联合培养员工,营造内部员工及上下游合作伙伴的新零售平台

定期联合开展本企业员工和上下游合作企业员工培训,培养员工新零售意识和新零售经营技能。新零售的出现,迫使单一传统实体店和电商店必须适应消费者的新需求,既要满足网购的便利需求,又要满足通过产品获取自身价值的购物体验需求。除了经营平台上实现线下线上的结合,还必须做到员工的经营意识和技巧要跟上新零售的步伐。中小企业就要有强烈的培训员工的意识,使员工快速掌握新零售经营技能。对于中小企业来说存在培训费用不够充裕的问题,可以形成员工培训联盟,中小零售企业和上下游企业平摊培训费用,有利于降低成本;有利于系统有序的组织新零售培训内容,让零售企业员工和其上下游企业员工经营理念保持一致性;有利于合力寻找优秀培训师资接触最前沿的新零售知识和技能。

4)运用新媒体等手段,打造中小零售商联盟品牌,增强竞争力

新媒体为消费者提供了更便捷,更快速即时的信息传送渠道。新零售环境下,中小零售商联盟要运用新媒体的优势对联盟进行宣传,比如用微信、微博、贴吧等新兴媒体平台工具对联盟产品、特色、服务、购物体验等优势进行宣传,甚至中小零售企业联盟可以利用直播平台,有规律的轮换播放宣传联盟中各企业的特色产品和服务,慢慢地让消费者对联盟有更深入的了解,认识且逐渐认可,形成良好的口碑,从而打造出联盟品牌并形成联盟在零售领域自己的竞争力。

2、新零售企业核心竞争力浅析

(1)供应链管理能力

随着消费者的消费行为越来越趋于理性,对商品的性价比提出更高的要求。如果供应链效率提升,就会使零售环节缩短,消费品的性价比增高。新零售企业应从产品本身特点出发,从原材料供应源头开始做好统筹工作,以降低成本、提高效益。

比如,优衣库通过SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel,从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式)模式把线下零售效率提升到极致。品牌商从头到尾把控生产流程,从上游的采购原料、控制生产质量,到下游的销售、库存控制、在线销售、客服等环节全部自己做。

物流是供应链上的重要环节,是消费者购物后最关心的内容。苏宁物流通过多年建设,形成了一张深度覆盖的大物流网络,已实现立体化存储、自动化拣选、可视化配送。苏宁还在不断完善小件物流和农村物流,重点拓展航空物流、冷链物流和跨境电商物流,为平台商户、供应商和社会用户提供专业物流服务。因此,新零售企业若想进一步深入布局、提升销量,必须重视对物流乃至整个供应链的建设。

(2)新技术应用能力

由于人工智能和数字科技的进步,消费者可以通过新科技更充分地掌握商品信息。像VR体验、AI智能服务、大数据、云计算等技术都已经在实际中得到应用。新零售企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。通过新技术可以了解“客户在哪,客户喜欢什么,客户有何种行为”。因此,零售企业具备尖端、优势的技术,会为企业带来超过普通企业的客户关注度和市场广泛度。

新零售企业对于消费者行为分析趋于细化和深入,大数据技术是进行此项工作的必备利器。苏宁利用“智慧大脑”大数据平台帮助其经营的酒类品牌方了解全国亿万消费者的消费习惯,使其对产品结构和铺货计划进行优化调整,进而提升自身供应链管理效率。对于消费者而言,苏宁数据云能够按照消费者的个人兴趣、年龄、职业等近千种维度进行人群细分,帮助达成精准营销,更好地满足消费者的个性化需求。

(3)专业化的人才

拥有合适的人才是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素,它是企业构建核心竞争力的必要条件。时代的变革催生了企业的变革,在这样一个企业里要有电商部门、渠道部门、营销部门、技术部门……,因此企业需要的是了解零售行业特点、灵活运用新技术、具备多种技能的复合型人才,这是目前企业不可多得的财富。

企业不但对领导人才要争取,对一线销售人员也要提出更高的要求。一线员工也是供应链效率提升的“最后一公里”。新零售企业需要更加专业、更加热情,能满足客户提出的多样化要求,能引导客户迅速找到自己想要的产品的导购。一个更称职的导购可以帮助客户进一步解决问题,提出可行性方案,以增加客户粘性。

(4)独特的引流能力

在商品高度趋同的今天,消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的,不但品牌和产品本身是企业区别于其他企业的重要标志,宣传和引流能力也是企业文化、价值、特色的符号。拥有广泛影响力、口碑良好的引流方式对企业的发展有着至关重要的作用。

“在上线13年之后,亚马逊在全球拥有了超过1亿Prime付费会员。2017年,亚马逊Prime在全球送出超过50亿件商品,”从2016年10月开始,通过给中国Prime会员跨境免邮的“特权”,推动“海外购”业务上的强劲增长,使得越来越多的客户成为亚马逊的重度粘性客户。此外,截至2017年,中国已成为全球第一大Kindle设备销售市场。中国市场Kindle注册用户数较2016年同比增长超过60%,成为Kindle全球第三大市场。通过硬件+内容的复合驱动,亚马逊深度改变了人们的阅读方式,重构了阅读生态。

有好的平台再加上好的引流工具,企业才能在新零售市场中找到切入点,找到对自己产品真正感兴趣的客户,并对他们提供更有针对性的产品和服务。

(5)独特的产品和服务

众所周知,宜家是全球家居零售连锁企业的龙头,但是宜家曾经在日本遭遇本土企业的打击而退出日本市场。1974年-1986年间,由于产品不符合日本市场需求,在与日本本土品牌宜得利(NITORI)的竞争中渐处劣势,1986年,宜家退出日本市场。究其原因主要有以下几点:第一,宜得利的产品也走低价路线,而且由于源于本土,有些商品价格比宜家还要低;第二,宜家的产品秉承了北欧的简约风格,而宜得利产品为日系简约风格,更适用于本土消费者;第三,宜家的店铺类型多为大卖场,而宜得利店铺类型采取多元化方式,包括家居、饰品、大卖场三类门店,因此能更深入居民区,与消费者近距离接触;第四,宜家只是销售家居单品,而宜得利向消费者提供全套家居解决方案,如家庭和办公室室内改装业务、店铺设计等。

新零售就是一场革新,企业既要沿用传统零售业的优势,更要有自己的独到之处,要利用新环境、新服务、新概念给予消费者新的消费体验。

(6)优秀的企业文化

优秀的企业文化也是越来越多的消费者在选择产品时会考虑的一个因素。零售企业在学习先进经验、引进先进技术的同时,应注重结合本土文化塑造企业文化,注重定位和宣传,使品牌形象和企业文化深入人心。优秀的企业文化是企业建设重要的软实力。圣象集团人力资源总经理崔学良通过调查和研究认为,传统的激励方式已经无法发挥作用,企业文化是这个时代影响员工满意度的重要因素。

零售界的领军人物,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的一句话给新零售企业指明了未来发展方向,他指出:“在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择。”明白了这三点,参与新零售的企业应该从投资、技术和人才等方面不断努力,关注竞争环境,利用自己的核心竞争力在新的市场环境中站稳脚跟,有所突破,迎接不断出现的新挑战。

八、新零售未来发展思考

1、新零售发展趋势

(1)新零售技术的完善程度

我们知道新零售产生的根本是互联网,物联网和大数据等技术日益成熟的结果,在现今社会中,在互联网的充斥下不断出现一些新的技术形式,比如人工智能,AR/VR,生物识别,图像识别,机器人。新零售的应用只是覆盖一部分企业,更多的技术在服务着大众消费者和商家,因此新零售目前的形势需要完善让消费者体验度增强才是未来发展的第一趋势。

(2)新零售将面临以用户为中心

其实,任何一个技术的诞生很大一部分因素都是基于用户,一切以用户的体验度为前提做变更,做替换。比如之前的第一代移动支付,第二代移动支付,第三代移动支付,就是为了方便用户使用效率,提高用户体验度。在未来,所有的商业都会进入消费者模式,即以消费者为中心,以消费者的态度体验为前提,用于打造商家和用户之间的良好商业关系,这种营销方式将成为未来新零售发展的新型趋势。

(3)新零售将走向全渠道运营

之前零售业的发展以单渠道购物为主,就是只有实体店这单一的购物渠道。随着互联网的普及,开始呈现出多渠道购物方式,像京东,天猫,拼多多等这些网上购物方式,摆脱了线下实体店的不方便。后来,合作商之间为了创新出新的购物形式,出现了跨渠道购物形式,比如商家利用跨渠道营销在经营各个平台的同时打通各个平台,这样渠道众多的情况下,提升购物体验。而新零售在跨渠道形势下蹦出一个新的概念全渠道。全渠道就是购物的主动权掌握在消费者手中,这种形势下,消费者有更多的选择空间,可以在购物的同时享受其中的乐趣。门店是渠道,网店是渠道,APP链接是渠道,传播是渠道,全渠道零售就是实现人流,货流,资金流进行有效共享,让前台,后台系统实现统一,同时,为客户提供一种无缝化体验。

中国新零售行业市场发展模式分析,新零售模式成功的案例及分析

(4)新零售全域营销

顾名思义,全域营销就是所有领域下的资源进行整合,实现以消费者为中心,跨域渠道营销体系。

(5)新零售场景化体验加入产品和服务

第一,企业产品将会根据场景设计出相应的功能,专门用于强化用户的体验。比如你喜欢运动,平时又没有时间,那么,微信开启了运动功能,通过开启运动步数,和好友PK等模式进行运动激励。这样就提高了用户积极性,这种多场景下是不是一下子就让用户有代入感。第二,产品体验度不高的时候,企业会另外建立适当的服务场景打动客户。举一个子简单的例子,你买房的时候,如果遇到毛坯交付是不是有点大失所望,看不到什么具体楼盘,对你产生不了刺激。而你看到具体的楼盘这是不是对你有了强烈的刺激,这种场景化的体验一定会让你有购房的欲望,这就达到了产品和服务的销售带入。

(6)新零售在社区流量

现今实体店的生意越来越低下,很多零售业开始转向社区,打造“小而美”的社区商业环境成了当今社会的主流,因而,新零售预计将向此方向开展。

(7)无人零售快速开张

目前,传统零售企业供应链越来越弱,繁琐的人工配备已经不是当今的主流营销模式,随着技术发展变革,如今越来越多的商家开始使用无人零售。

2、“新零售之轮”驱动下新零售业态创新路径

(1)“新零售之轮”驱动下新零售的产生机制与演化

1)传统零售业陷入困境

传统零售自诞生以来,凭借着其固有、成熟的零售体系逐步成长至今,但是在时代迅速变化的今天,传统的零售模式因为种种问题的存在而很难再有持续的发展。

模式问题是传统零售所要面临的首要问题,之所以传统零售会遭遇前所未有的困境,一度被线上的电商企业吊打,根本的原因就在于商业模式远远跟不上时代的发展变化。几乎所有大型的线下零售企业都是在围绕着房地产开发或者商业服务来展开运营的,其商品的采购和经营都是通过第三方来实现的,企业自身在经营上的投入非常有限。在这种模式之下,购物中心、商业超市等零售形态就占据着非常重要的作用。但现在,这种模式已经难以为继。

其次则是线上线下无法打通,正是由于线下企业自身商业模式上的缺陷,才使得电商得以迅速崛起,

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